Самый простой, но в то же время и самый рискованный, способ контроля (о том, почему рискованный, скажу чуть ниже) — это контроль исклчительно конечного результата, самого факта продажи (в штуках, в деньгах). Но какой результат можно регулярно контролировать, если у нас длительный процесс сделки? Ведь менеджер по продажам может ничего не продать за целый день. И даже за месяц. И даже за год. Длительность продажи может быть обусловлена спецификой бизнеса и продуктом.
На каждом этапе и клиент, и менеджер осуществляют определенные действия. Количество этих действий и будет измеримым результатом работы менеджера по продажам. Т.е. в момент времени, например за день, менеджер сделал 10 холодных звонков, назначил 5 встреч, две встречи провел и … день закончился. Но ни в коем случае нельзя сказать, что за сегодня у него нет результата. У него прекрасный результат в виде совершенных действий с клиентом, которые впоследствии приведут к продаже. Его клиенты двигались по воронке продаж, меняли свой статус.
Про результат поговорили. А нужно ли контролировать «процесс»? Во многих источниках говорится, что контролировать нужно только результат. Я с этим категорически не согласен. Контроль процесса, а именно его качества, тоже необходимая часть всей контроля продаж. Я сейчас говорю о соблюдении правил, стандартов и регламентов. Простейший пример — дресс-код. При личных продажах, или в бизнесе, где общение с клиентом поставлено на поток (розничные магазины, банковские услуги для физических лиц, автомобильный сервис и т.д.) дресс-код имеет прямое, доказанное на цифрах, влияние на объемы продаж и удовлетворенность клиентов. Об этом можно узнать практически на любом тренинге по продажам.
Однако зачастую линейные продавцы «забывают», саботируют введенные стандарты, не до конца понимая, как это негативно влияет на продажи. Вот для этого и нужен контроль процесса. К процессам, которые нужно контролировать, можно отнести правильное ведение CRM, своевременный приход на работу, следование установленным бизнес-процессам и т.д. Отдельно хотел бы выделить контроль правильного использования инструментов отдела продаж — скриптов, набора конкурентных преимуществ, презентаций, шаблонов коммерческих предложений и договоров, правил переговоров с клиентами и т.д.
Контролировать продажи, конечно же, должен РОП. При его отсутствии — вышестоящий руководитель. Контроль — это вообще одна из основных функций РОПа. Делаю на этом акцент потому, что иногда встречаю ошибочное мнение, что «РОП теряет время на контроль, превращаясь в няньку». В крайности бросаться тоже не надо, но у меня такое мнение вызывает удивление. А на что еще тратит время РОП? На личные продажи? Поговорим об этом в другой статье, а пока просто примите во внимание: контроль — непосредственная задача и функция РОПа, он должен контролировать работу отдела продаж.
Предварительный контроль. Суть предварительного контроля простыми словами — обсудить с сотрудником, как он понял задачу, как он видит результат, какими инструментами для выполнения будет пользоваться. Плюсом несомненно является снижение риска невыполнения задачи. Мы точно знаем заранее, что, например, для выполнение плана продаж, у менеджера есть целый раздел необработанной клиентской базы. Руководитель точно знает. что именно менеджер будет делать и в каком количестве. Минусы — затраты времени на дополнительное обсуждение задач.
Это девятый текст из серии по организации эффективного отдела продаж. Первую статью о том, сколько нужно платить продавцам, можно почитать здесь, а вторую (о том, как нанять «хороших продавцов») — здесь. Третья рассказывала о плане продаж, четвертая — о моделях построения отделов продаж, пятая — о том, нужен ли отделу продаж тренер, шестая — о том, чему стоит учить продавцов, седьмая — о важности оргструктуры компании для продаж, а восьмая — о том, как заставить продавцов и маркетологов сотрудничать. Следующий материал читайте 28 ноября 2023 года.